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2006년 새해가 밝았습니다. 2006년에는 2005년에 이루지 못한 여러분의 소망과 목표를 반드시 이루시는 한 해가 되시기 바랍니다.
‘코칭’에 대한 인식의 확산은 많은 리더들의 태도에 변화를 가져왔습니다. 그래서 코칭에 대해 한 번이라도 들어본 리더라면, 자신의 부하들에게 관심을 갖고 그들을 도와주려고 노력하는 모습을 보게 됩니다. 설령 그렇게 노력하지는 않더라도, 적어도 이제는 부하를 자기 방법과 자기 주장대로만 이끄는 것은 결코 올바른 리더의 태도가 아니라는 사실은 알고 있습니다.
하지만 코칭에 대해 어설프게 아는 것 때문에 오히려 부작용을 낳는 경우가 많습니다. 자신은 코칭을 한다고 하는데, 사실은 리더 자신의 뜻대로 부하를 이끌어가는 경우가 많습니다. 코칭한다고 하지만, 그 속에 지시와 명령, 암묵적인 강요가 여전히 존재합니다. 따라서 오늘은 실제적인 코칭을 훈련하는 방법에 대해 함께 생각해보겠습니다.
 생각하지 않는다
대부분의 리더들이 갖는 착각 중에 하나는 자신이 모든 대답을 갖고 있다고 생각하는 것입니다. 가령 부하가 어떤 문제에 대해 질문을 할 때, 리더가 대답해줄 수 있는 것과 대답해줄 수 없는 것이 있습니다. 물론 리더가 대답해줘야 하는 것과 대답해줄 수 있는 질문이라면 별 문제는 없습니다. 문제는 대답해줄 수 없는 문제인데도 불구하고 리더가 자신의 생각을 제시하는 것입니다.
당신이 서번트 리더에 관심이 있다면, 당신은 그 부하에게 대답해 줄 것을 생각하기 보다는 오히려 그 질문을 다시 부하에게 던져야 합니다. 그래서 그 질문을 던지는 부하의 의도가 무엇인지를 확인해야 합니다. 그렇지 않고 그 질문에 대답할 것을 생각하고 그것을 제시하는 순간, 당신은 코칭을 하는 것이 아닙니다. 왜냐하면 그 대답은 부하 스스로 찾아낸 것이 아니기 때문입니다.
예측하지 않는다
코칭의 기본 정신은 리더가 자신의 의도대로 누군가를 이끄는 것이 아니라, 그 사람 스스로 무언가를 발견하고 결정하도록 리더가 돕는 것입니다. 이 말은 코칭을 통해 도달하는 결론은 리더가 결코 예측하지 못한 것일 수 있다는 말입니다.
가령 어떤 문제에 직면해 있는 당신의 부하가 당신에게 코칭을 요청을 해 왔습니다. 그런데 만약 당신이 그 문제에 대한 경험이 있다면 당신은 어떤 반응을 보이리라고 생각하십니까? 그 순간 대부분의 사람들은 자신의 경험을 토대로 부하의 상황을 예측합니다. 그리고 앞으로의 결과에 대해서도 예측합니다.
그런데 만약 당신이 질문을 통해 부하가 그 예측을 생각하도록 만들었다 하더라도, 그것은 코칭이 아닙니다. 그것은 당신의 예측을 부하가 생각하게 만드는 조작입니다. 코칭은 부하 스스로 질문에 대한 답을 얻도록 하는 것입니다. 때때로 그것은 리더의 예측과는 다른 결론에 도달할 수 있습니다.
리드하지 않는다
예측하는 리더는 곧바로 부하를 자신의 예측으로 리드하는 성향이 있습니다. 비록 질문이라는 방법을 사용할지 모르지만, 부하가 수동적이 되는 순간, 리더는 코칭을 하는 것이 아니라 부하를 리드하는 것입니다.
코칭을 훈련하는 과정으로서 리드하지 않기 위해 우리에게 필요한 것은 바로 부하가 말하고 싶어 하는 것을 듣는 훈련입니다. 가령 어떤 부하에게 “당신은 어떤 일을 하고 싶습니까?”라고 물었을 때, 부하가 “글쎄요, 아직 확실히 정한 것은 없습니다”라고 대답한다면 당신은 어떻게 반응하겠습니까?
만약 “이 일에 대해서는 생각해봤나요?”라고 질문한다면, 당신은 코칭을 어설프게 아는 리더입니다. 코칭에 익숙한 리더는 “그렇다면 조금이라도 관심이 있거나 더 잘하는 부분은 어떤 부분인가요?”라고 질문합니다. 두 대답의 차이는 리더 자신이 갖고 있는 생각으로 부하를 이끄는가, 아니면 부하가 갖고 있는 생각이 무엇인가를 듣는가입니다. 코칭은 부하가 갖고 있는 생각을 들어보는 것에서부터 비롯됩니다.
물론 이 세 가지 방법만 가지고 코칭을 전부 말할 수는 없습니다. 하지만 이 세 가지 방법은 코칭을 실천하는 가장 기본적은 방법 가운데 하나입니다. 이 세 가지 방법만 제대로 몸에 익혀도 당신은 훌륭한 코치가 될 가능성이 높습니다. 이 방법을 잘 훈련하여 여러분의 사역과 조직에 큰 성과가 있기를 바랍니다. |